去年初以來,國港式飲茶內煤炭市場持續低迷,煤價不斷下滑,煤炭企業經營壓力日益加大,大量企業陷入虧損境地。
  依靠煤炭、水泥起家的省屬國企福建省能源集團有限責任公司,卻整合負債有多項經濟指標創下歷史最好水平——
  去年,完成營業收入243.61億元,同比增長35.4%,完成省國資委下達預算的118.5%;實現利潤14.01億元,同比增加1整合負債.12億元,完成省國資委下達預算的121.0%;實現國有資產保值增值額11.38億元,保值增值率為114.7%。
  “企業通過深化改革,對沖了煤汽車借款炭市場下滑的影響。”福能集團董事長林金本說。
  當下,國有企業存在不少“通病”,如資產質量不高、資源配置不盡合理、體制機制創新滯後、盈利能力不強等。“治病”的唯一辦法,信用貸款就是改革創新。而福能集團,正是在產業優化、改革重組、資本運作、管理創新等方面展開了一系列探索,使企業更有效率、更有活力,併成功實現逆勢增長。
  產業優化 有進有退
  不久後,福能集團的5對老礦井——永定的瓦窯坪煤礦、永安的加福煤礦、漳平的大瑤煤礦、龍岩的蘇一煤礦和田螺形煤礦,將全部完成歷史使命,正式宣佈“退役”。
  福能集團的各個煤礦,都曾為我省經濟社會發展做出貢獻。然而,一批礦井經過長期開采,資源日趨枯竭,效益急劇下滑。這5對礦井就是其中的典型代表,“服役”年限最長的已達44年,最短的也有近20年,均接近“無煤可採”,開采成本已超過煤炭售價。
  去年,根據國家、省產業政策導向和自身實際,福能集團對產業結構和發展定位進行了重新梳理:一方面,重點發展能為企業創造最大效益的項目、能為企業提供現金流量的項目、能支撐企業可持續發展的項目;另一方面,逐步淘汰落後產能,堅持不挖高耗能的煤、無效益的煤、安全保障難度大的煤。
  在此背景下,福能集團毅然啟動衰老及資源枯竭礦井關閉退出工作。這項工作,得到了省政府的政策支持。
  枯竭礦井,退;電力板塊,進。
  由原福建省煤炭工業(集團)有限責任公司和福建省建材(控股)有限責任公司整合重組而成的福能集團,如今業務範圍已涵蓋煤炭、電力、港口物流、建材、民爆化工、建工房地產、金融等領域,擁有包括福建水泥、華福證券等上市公司在內的全資或控股企業近40家。去年,福能集團電力板塊已超過煤炭,成為集團第一大主業。其中,風電、氣電等清潔能源占了61.3%。
  即便在電力板塊內部,亦有進有退。退,對部分能耗高、效益差的火電小機組進行了關停並轉;進,新上了一批市場前景看好的項目,如投產運行3個風電項目,推進鴻山熱電中壓蒸汽改造、石獅熱電綜合升級改造項目等。
  “有進有退,促進產業優化,既是為了創造最大的經濟效益,也是為了創造最大的生態效益。”林金本說,“省委提出要實現‘百姓富’與‘生態美’的有機統一,作為省屬國企,我們感到社會責任重大。”
  為了向生態環保型企業轉變,福能集團不斷努力:實施節能減排項目,年可節約標煤135萬噸以上,減排二氧化硫6350噸以上;礦井水100%達標排放,回收復用率達50%以上;煤矸石綜合利用率60%以上,廢棄礦井矸石山綠化率100%,即便在用矸石山,綠化率也達65%以上;利用燃煤電廠副產的固體廢棄物生產各類綠色建材產品……
  此前,集團旗下的鴻山熱電廠、晉江燃氣電廠、石獅熱電廠、福建水泥公司已被列為我省第一批循環經濟示範試點單位,最近,國土資源部又傳來喜訊,永安煤業公司仙亭礦被確定為第三批國家級綠色礦山試點單位之一。
  改革重組“三維”對接
  去年9月底,福能集團與央企華潤集團就電力、水泥等合作項目簽約。雙方將貫徹省政府與華潤集團簽署的戰略合作協議,投資300億元,共同建設惠安循環經濟產業園區項目。(下轉第2版)
  (上接第1版)
  根據協議,雙方通過增資擴股,將福建水泥股份有限公司的單一大股東——福建省建材(控股)有限責任公司,轉型為雙方聯合在福建發展水泥和商品混凝土業務的戰略合作平臺,福能集團全部水泥業務與華潤水泥在福建的九家商品混凝土生產企業被納入該平臺。
  “福建水泥與華潤水泥強強聯合,不僅提高了我省水泥產業的集中度和話語權,而且可一下子使福能集團每年增加約50億元的經營規模。”林金本說。
  這次重組,只是福能集團堅持“三維”對接(央企、民企、外企對接),從內涵式發展向借力發展轉變的一個縮影。
  這一兩年,福能集團先後與神華集團合作成立神華福能電力公司,與南方水泥聯合重組成立建福南方水泥公司,與印尼三林集團、山西山煤進出口集團合資建設可門6號、7號碼頭,與福建移動等簽訂戰略合作框架協議,與泉州、莆田等地洽談一攬子合作項目……
  去年的一次重組,福能集團成功輓救了瀕臨破產的老國企福維公司。
  福維公司,前身福建維尼綸廠,是我國上世紀70年代最先投產的9家維尼綸廠之一,上世紀八九十年代,一度頗為輝煌,員工最多時有6000多人。1998年亞洲金融危機後,福維公司開始走下坡路,至前年底,資產總額6億多元,負債卻高達7億多元。
  去年3月,省政府做出決定,福建省輕紡控股公司持有的福維公司共81.7%的股權全部無償劃撥給福能集團。接手後,福能集團馬上派出工作組,對福維公司進行問題診斷,並導入對標管理辦法,實施“輸血養身、輕裝健身、減員瘦身、技改強身、改革修身、聯合壯身”等“六身”舉措,促進減虧控虧工作。
  去年10月,福維公司實現月度盈利,一舉突破了5年來月月虧損的局面,全年累計比前一年度減虧近一個億。福維公司,慢慢蘇醒了!
  而在與民企合作方面,福能集團也做了一些有益嘗試。去年5月,福能集團下屬的煤建公司以增資擴股的形式,引進民企貴信公司,以加大對施工板塊業務的拓展。
  資本運作 借殼上市
  據福建南紡披露公告,公司以每股4.84元的價格,向福能集團發行9.6億股,購買其所持有的福建省鴻山熱電有限責任公司100%股權、福建省福能新能源有限責任公司100%股權和福建晉江天然氣發電有限公司75%股權。聯手後,鴻山熱電、福能新能源、晉江氣電將成為福建南紡的全資或控股子公司,而福能集團則成為福建南紡的控股股東。
  目前,該工作已正式進入證監會審批核准階段。
  “此次借殼上市,我們的資產規模將一下增加60億元左右。資本運作太重要了!”林金本說。
  近年來,福能集團更新觀念,跳出單靠挖煤礦、搞建材賺辛苦錢的框框,努力到資本運作中淘金,逐步從單純的自我積累滾動式發展向資本運營跨越式發展轉變。
  在抓改製上市方面,福能集團除了推動電力板塊借殼上市外,民爆板塊上市也取得明顯進展。目前,民爆上市已完成了增資擴股、土地轉讓及土地證房產證辦理、盡職調查等工作,選聘了上市保薦、法律、審計等中介機構。
  而福能集團資本運作的另一個方向,是深化產融結合。
  不久前,福能集團財務公司在福州人行成功辦理了首筆商業匯票再貼現業務。開辦該業務,是財務公司拓寬融資渠道、豐富業務品種、降低公司票據融資成本的又一新舉措。
  福能集團財務公司,是我省僅有的兩家企業財務公司之一,成立於2011年8月,其重要職責是為福能集團的成員單位提供金融服務。
  去年,財務公司經營品種進一步向縱深拓展:積極爭取人民銀行信貸規模,自營貸款突破10億元大關;統籌安排信貸資金支持成員單位發展,累計發放自營貸款、委托貸款、結算中心借款合計超80億元,餘額55億元;在原有業務基礎上新開辦了固貸、電票、再貼現、保函等業務……
  去年來,福能集團把金融板塊視為集團的重要業務不斷培育。2013年,福能集團成功收購海峽銀行股份1.77億股,成為其第二大股東。此外,集團還開展了引入股權性信托資金、設立基金公司和海外融資平臺等工作,取得了保險經紀公司金融牌照,設立了股權投資管理公司。
  管理創新 降本增效
  每個工作日的早上7點35分,邵武市李綱路旁,職工通勤車準時抵達,與職工一起等車的邵武煤業公司副總經理莊輝山就會趕緊登上車。
  邵武煤業公司是福能集團下屬企業。去年初,該公司率先拉開了福能集團公務用車貨幣化改革的帷幕。
  “過去,公司領導都有專車,上下班專門接送;現在,公司領導日常上下班乘坐職工通勤車,與職工一樣按標準收費,單位公車實行有償使用,不再報銷其他費用。”莊輝山介紹。
  福能集團去年來推行的公務車貨幣化改革,是貫徹中央八項規定精神,深化改革的一項舉措。
  福能集團要求,下屬各企業合理確定公務用車貨幣化補貼標準;實行貨幣補貼的,不再配備或變相配備公務用車;選擇公務用車補貼後再派單位公務車者,實行有償使用。
  2013年,福能集團同比減少車輛購置及使用費用218萬元,減少駕駛員及車輛管理員11人,公務用車行駛總里程較去年同期減少約40萬公里。
  “加強公車管理,就是為了厲行節約,降低企業運行的各類成本。”林金本介紹。
  近年來,福能集團突出管理創新,深入開展對標提升及形式多樣的勞動競賽活動,取得了強基礎、控風險、降成本、增效益的實效。
  集團旗下的永安煤業公司,就嘗到勞動競賽的甜頭。公司通過開展“穩產、增量、降耗”競賽,對項目進展、指標完成情況進行排名,形成了你追我趕的競賽氛圍,促進了各項主要生產技術指標超額完成,並使原煤生產成本比集團預算指標減少33.03元/噸。
  “深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。”這是《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》對國有企業提出的要求。對此,福能集團也有不少探索。
  漳平煤業公司,優化崗位配置,穩妥地做好減人提效工作,兩年來約減少用人60名,控制了人工成本過快增長;安砂建福公司,引入KPI指標(關鍵績效指標)考核,使員工間的收入差距拉開,也使員工的積極性大大提升……
  國企改革,永無止境。
  福能集團把2014年定為“改革創新年”,出台了深化改革若干意見及2014年深化改革16項新舉措,涵蓋生產、經營、財務、人事等方方面面。“我們將堅持把改革創新作為企業的核心工作來抓,向改革要紅利,向創新要效益!”林金本說。
  (鄭曉強林海萍)
  (原標題:向改革要紅利 向創新要效益)
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